无印良品CEO：过分的繁华和奢侈不会给人带来幸福

无印良品第六任社长 金井政明

（LADYMAX.cn）报道：“这样就好”，是无印良品的愿景。作为一家愿景驱动型公司，无印良品坚持认为，过分的繁华和奢侈不会给人们带来幸福，企业应该通过创造性活动，让世界变得更加简单和朴素。（文章来自《哈佛商业评论》）

无印良品（MUJI）（以下简称无印）创建于1980年，是日本著名的生活型态提案店之一，2013年度销售额2000亿日元以上，业务在全球24个国家开展，是日本全球化最成功的品牌之一。

无印最初不是一家独立创业公司，它是大企业内部的一个创新项目。它选择了愿景驱动的公司发展模式，从一个创新的愿景起步，所有的做法基本上与传统商业的做法相反，很快催生了一个全新的商业模式。通过独特的管控，无印经营的商品种类由最初的40种增加到2013年财年末的7332种。如此之多的品类被一个相同的愿景紧紧地串成了一个庞大的全球化的生意，无印是怎么做到的？

纵观无印几十年来的经营管理发展脉络，存在一个核心的经营模型，被称为经营三要素：愿景、体验、战略。无印经营三要素实质上是一个战略组合，35年来，无印的商业模式始终没有变过，这个战略组合也始终没有变过，如金井政明所说：变化的只是管理主题、对环境和用户的感知方式以及商品种类。

决定这个战略组合成败的关键因素又是什么呢？答案是“看得见的经营”。“看

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那么，如何实施“看得见的经营”呢？无印用起伏跌宕的管理实践呈现出的大脉络是这样的：创业期，现场主义是实现“看得见的经营”的主要手段；发展期，不但要有现场主义，更要完成组织化和信息化；成熟期之后，各种管理手段必须全面进化，才能实现“看得见的经营”。

2009年，作为无印第六任社长，金井政明作出了“以中国为中心经营日本以外的市场”的决定，这一战略的关键词是实施“真正的全球化”。什么是“真正的全球化”？第一，把最核心的系统和技术全面导入到海外业务中去；第二，之前用5%的员工管理海外业务，之后，其余95％的人也必须支持海外业务。这在无印的历史上从未发生过。事实上，“真正的全球化”也是由“看得见的经营”思想所催发的。

创造与众不同的战略

在创业初期，无印良品如何选择了一个与众不同的战略？

金井政明：愿景决定战略。当时堤清二先生注意到一个现象——大牌崇拜和过度消费在1970年代末期的时候已经产生了一些负面情况，传统的、淳朴的东西慢慢消失，生产商为了吸引消费者注意力，把过多的资源用在了包装、广告、花哨设计等商品外在的方面。堤清二认为这是浪费，这没有给顾客真正创造出价值，他提倡在商品设计方面要节制，并提出了“反品牌”思想，强调反流行，商品要追求长久耐用，使用高度普遍性的设计和材质，制定恰当的价格。

带着这个想法，堤清二找到日本当时最有名的平面设计师田中一光，一番深谈后，他们得出了一个共识：过分的繁华和奢侈不会给人们带来幸福，企业应该通过创造性活动，让世界变得更加简单和朴素。他们还定义出了一个新的设计理念——“这样就好”，用来对抗当时流行的“这样最好”。“这样就好”是无印的愿景，它就是这样产生的，我们是先有了愿景，才创办了无印，无印一直是一家由愿景驱动的公司。

如何把它落实为战略？

金井政明：我们有一个非常简单经营模型，称之为经营三要素，包括愿景、体验、战略，三者的关系是这样的：愿景决定了体验和战略，而顾客体验则是愿景与战略之间的核心纽带，三者保持持续的一致性是这一经营模型的基本准则。比如在创业阶段，除了“这样就好”这个愿景之外，堤清二还对木内正雄（1989年无印独立后，木内成为初期社长）团队提了一个要求——商品品质不低于同类制造业品牌，价格要低三成。这个“要求”实际上就是一个产品战略。

堤清二只定了一个愿景和一个要求，其他的交给了木内团队。那么木内是如何把这两件事情做实的？

金井政明：木内团队的使命很明确，聚焦于顾客体验，把公司愿景转化为团队的愿景，然后始终保持经营三要素的一致性，核心是追求两个一致——愿景与顾客体验的一致、愿景与战略的一致。

木内团队打出一个更具顾客导向的产品理念——“因为合理，所以便宜”，把愿景落实到顾客的需求层面上，比如：在设计上强调长久耐用、高度普遍性的材质、蕴含生活美学；在产品上，要采用优质原材料，持续改良工序用以降低成本，简约包装；在营销上，要去除logo、广告、代言人、海量宣传、形象设计等等，从而降低产品价格。做到了这三方面的合理，最终以恰当的价格提供优质的商品，就是“便宜”。

基于后者，木内团队把产品理念、顾客体验与“品质不低于制造业企业同类产品，价格要低三成”三者结合，形成了一个清晰、可检验的战略，就是这样，木内把堤清二的第二个要求也做实了。

要把一个与“流行”背道而弛的愿景发展一个生意，木内组建了怎样的团队？

金井政明：木内团队有三个核心特征：一，木内不是打工心态，他完全是一个创业者心态，始终站在一线指挥。二，团队成员有一种“盲从”，什么是“盲从”？比方说，木内说这就是“酒”，即便这是“水”，成员也会说这是“酒”，这种“盲从”使团队的行动力极强。三，从搭配来看，一个精英加一群“傻瓜”，创业期就是需要这样的搭配。

经营三要素支撑商业模式

无印的商业模式与同类品牌有什么不同？

金井政明：我们当时测算，每10人中，大概有 1人认同无印的愿景，无印的商业模式就是，围绕这 1 个人开发出能够满足其不同需求的多样化产品，而不会像制造业品牌那样——用市场营销的办法去争夺其余的 9 个人。无印的商品开发人员和买手擅长根据对顾客的感受来设计产品以及与制造商一起进行生产流程的优化，35年来，这个商业模式没有发生过根本的改变。

这一商业模式与经营三要素是怎样的关系？

金井政明：无印商业模式必需得到经营三要素的有效支撑，实现市场、商品、渠道的匹配，只有这样，才能实现最佳的顾客体验。具体来说，一，要找到认同“这样就好”愿景的顾客，二，确保我们设计的商品符合这个愿景，三，无印极度注重愿景与产品设计、店面设计、商品陈列的一致性，以便实现最好的顾客体验。我们并非把产品当做产品去考虑，而是把产品当做人类与环境之间的一种关系，而店铺也是产品的一部分，产品设计、店面设计、商品陈列要实现三位一体，愿景才能更有力量地对顾客产生影响。

无印用怎样的制度保证商品设计与愿景始终保持一致？

金井政明：无印没有自己的工厂，而是通过与外部工厂合作来完成商品制造，我们有两个核心手段用来维护愿景与商品的一致性：一始终把设计、开发职能掌控在自己手里，其它的自有品牌，通常只是通过与制造商共同讨论来完成这项工作；二放手让田中一光这样的独立设计师最后把关，让他们判定什么是无印，什么不是无印，独立设计师完全从愿景出发来做决定，而商人往往习惯于在愿景与商业利益之间做出妥协。

把商品的决策权交给独立的设计师？

金井政明：是的，木内把每家店铺上架商品的决定权交给“商品判定会”，商品判定会由5位设计师组成，他们都是独立从事创意设计、室内设计的专业设计师，在各自领域拥有着丰富的实践经验，每家店铺的每个商品，都需要他们逐一审视、讨论、筛选并决定是否可以上架出售。无印从第一件商品开始，就开始了这种审查方式。

全面进化管理体系

作为无印进入成熟期的战略，“真正的全球化”给无印带来的挑战是什么？

金井政明：2003年松井社长成功地领导了无印实现“复活”之后，可以说无印从发展阶段走入了成熟阶段，这一阶段，我们的目标是把无印的成功复制到全球，我们必须进化，包括商品开发方式的进化，体验的进化，信息系统和管理的进化。这是一个核心挑战，关键是需要我们在全球化的环境中重新构造经营三要素的平衡体系，在新的环境中推动管理体系的进化。2009年，我们决定实现真正的全球化，以中国为中心经营日本以外的市场”，目标是，2017年之前海外店铺数量要超过本土店铺的数量。

如何在新的环境中推动管理体系的进化？

金井政明：方式需要革命，我们决定不再是封闭起来自己做，而是要打开门和大家一起做。2003年，无印发起了“

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成果如何？

金井政明：比如，无印的设计顾问深泽直人就在景德镇发现了一种长条板凳，以此为基础，它进行了设计，这种以往在中国随处可见的物品，经过线条和角度的调整，一下子变成了无印的畅销品。在这一商品开发战略下，目前已实现了近500种商品，这些商品来自全球各地的一些生活发现，无印以此为基础素材，进行产品化，然

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传统的商品开发方式如何进化？

金井政明：把顾客纳入到商品开发流程当中，重新构造商品开发的流程。我们重建了两个由我亲自管理的部门，一个是生活良品研究所，它更像一个非正式的研究部门，通过实体店铺和网络与顾客交流，该部门的职能是把商品开发与顾客完全连接起来。另一部门是商品种类开发部，由无印内部设计师组成，他们需要主动寻找需求，然后根据顾客需求定期更新产品设计，最后由日本顶尖设计师组成的外部咨询委员会严格讨论商品是否符合“MUJI的理念”，把这个部门置于顶层，保证了MUJI每件商品从企划、设计、制造到售卖均有设计师参与，并且更高频率地响应需求的变化。

还有最后一个问题，你如何思考无印的未来？

金井政明：我们品牌已有35年历史，但我们始终在讨论究竟什么是良品？始终思考我们是谁，这是保持战略一致性的一个有效方法，我们会一直议论下去。环境在变，时代在变，一致性对于企业家思考未来是最重要的，这是其一。其二，我们会始终思考如何对社会做出贡献。只有持续做出贡献的企业才能长生不老。我们要做水一般的企业，世界上存在很多商品，很多商品只是为了卖得更好、更流行，无印追求的是本质，而不是匆匆过时。

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